Maurício Jacques Barbosa da Silva
Resumo
O presente texto visa comentar sobre determinadas necessidades que o serviços demandam uma vez que possuem características específicas. Por meio de levantamento bibliográfico aborda-se uma das características básicas dos serviços que é a inseparabilidade. Tal característica demanda uma administração específica para lidar com fatores que geralmente não são exigidos em empresas apenas de produtos. Este texto tem caráter de revisão, pois considera os mesmos conceitos da bibliografia utilizada, contudo, busca-se refletir sobre tais conceitos com analogias pertinentes ao cotidiano de um restaurante.Para tanto, utiliza-se exemplos genéricos sobre como tais fatores interferem nos serviços de um restaurante.
Palavras chave: Gastronomia. Administração de serviços. Restaurante.
A inseparabilidade dos serviços no restaurante
As diferenças entre produtos e serviços devem ser consideradas na administração das empresas. Produtos são bens físicos que o produtor tem como analisar e testar antes de submetê-lo à venda e, com isto, evitar que o cliente tome conhecimento de problemas ocorridos na produção. Por outro lado, serviços são ações, esforços ou desempenhos e, são produzidos com a participação do cliente. Logo, o produtor de serviços não tem como separar uma produção com problemas do cliente e isso gera desafios específicos na administração.
A prestação de serviços configura para os clientes uma experiência, pois enquanto o consumo de um produto físico pode ser realizado em circuntâncias posteriores e independentes do momento da compra e de sua produção, a experiência de um cliente de um dado serviço, contempla a compra, a produção e o consumo praticamente numa mesma circunstância. Tal situação representa uma característica intrínseca dos serviços e é denominada inseparabilidade , pois a produção e o consumo dos serviços ocorrem simultaneamente, e, na maioria dos casos na presença do cliente.
Assim, se um erro ocorre na produção de um produto é possível separar o produto com problema do cliente, por exemplo; se em uma fábrica de hambúrgueres um lote não apresentar o nível de qualidade ideal, é possível descartar o mesmo e evitar que o cliente consuma, dessa maneira, o cliente nem tomará conhecimento do problema ocorrido. Já nos serviços, geralmente a produção ocorre na presença do cliente e a maioria dos erros são percebidos e avaliados por ele, por exemplo; se um garçon se destrair e derrubar uma bandeija de bebidas em um cliente a mesa, não há como o cliente não perceber o ocorrido, nem como reparar tal situação de forma absoluta, ou seja, independente de qualquer correção que se tente fazer, a experiência (ruim) pertencerá ao cliente e permanecerá em sua memória. Portanto, faz-se necessário o uso de táticas específicas para administrar situações que são geradas ou potencializadas por tal característica.
No caso da inseparabilidade, como se trata de uma característica básica dos serviços, o ideal seria não haver erros, como isso não absolutamente possível, o administrador do negócio deve planejar ações que ajudem à evitar ou diminuir a possibilidade de erros.
Recomenda-se que os restaurantes tenham fichas técnicas de seus pratos, normas e procedimentos, bem como providencie treinamentos aos funcionários.
Percebe-se então, que para a prestação de serviços a preparação dos funcionários, sobretudo, os de linha de frente (que interagem diretamente com os clientes) tem grande relevância. Tal preparação envolve a perícia do funcionário, os recursos para execução de sua função (produção dos serviços) de forma adequada, bem como o desenvolvimento intelectual e emocional dos mesmos.
À propósito, prover os recursos para a prestação dos serviços geralmente é menos despendioso do que desenvolver os funcionários, pois uniformes, utensílios, ferramentas etc., são itens tangíveis e disponíveis no mercado, e portanto, tratam-se de recursos cujo a escolha e a avaliação pode ser realizada rapidamente, mediante à critérios definidos pelo administrador do negócio. Ainda que o desenvolvimento de políticas, normas, procedimentos, fichas técnicas dos pratos etc. demandem mais esforços administrativos, sua validade e funcionalidade pode ser obtida a partir de testes.
Por sua vez, desenvolver um funcionário para o trabalho envolve não somente o treinamento do mesmo, mas também sua satisfação com o trabalho, com o ambiente e com o negócio, para que seja possível uma atitude favorável no tratamento dos clientes, pois enquanto os consumidores de produtos não interagem diretamente com os funcionários que produzem tal produto, os consumidores de serviços interagem durante a produção e consumo, e por isto, podem perceber quando um funcionário apresenta comportamentos que correspondam ao descontentamento com o trabalho.
Resumindo, além de treinar os funcionários provedores de serviços, faz-se necessário esforços especiais no que tange à gestão de pessoas, considerando inclusive, a cultura organizacional, o comportamento apresentado e consequentemente o clima organizacional. Estes, por sua vez, impactam na satisfação e na motivação dos funcionários com o trabalho. Logo a satisfação, a motivação dos funcionários e os resultados da empresa podem e devem ser mensurados por meio de instrumentos como avaliação de desempenho dos funcionários, pesquisa de clima organizacional e indicadores de desempenho organizacional a fim de gerar ações pertinentes.
Embora tal conclusão possa parecer óbvia, de fato muitas empresas não investem na gestão de pessoas e desenvolvem relações exploratórias com seus funcionários. Para tanto, buscam contratar pessoas com baixa qualificação, para que estes se submetam à tais relações. Isso pode resultar num baixo custo com pessoal, sobretudo no que tange a folha de pagamento, no entanto, no que diz respeito a qualidade do trabalho prestado e ao comprometimento do funcionário provavelmente a empresa sofrerá as consequências por possuir funcionários desmotivados, despreparados e descomprometidos.
Some-se a isto, que tal relação é mantida por uma estrutura social de poder em que há grande dependência do funcionário pelo emprego e poucas ofertas de emprego. Além disso, pode-se dizer que a aceitação deste tipo de relação entre empresa e funcionário é decorrente de uma cultura baseada no feudalismo em que é aceitável a idéia e o pré-conceito de que o proletário é um ser inferior e que se contenta com o que lhe é imposto, mesmo que isto resulte em injustiças econômicas.
Ainda que com funcionários bem preparados e satifeitos com o trabalho, as empresas de serviços enfrentam outros obstáculos peculiares, como por exemplo; a interação indireta dos clientes com os requisitos internos da empresa, como as normas e procedimentos administrativos e operacionais. Mesmo que se tratem (teoricamente) de questões meramente administrativas ou operacionais e que deveriam intereagir apenas com os funcionários e a empresa, tais requisitos podem interferir no atendimento e na satisfação dos clientes. Diante disso, faz-se necessário que as normas internas da empresas de serviços sejam desenvolvidas considerando suas possíveis interações (mesmo que indiretas) com os clientes. Por exemplo, se uma pizzaria tem como procedimento pre-determinar a combinação de ingredientes para cada tipo de pizza, visando apenas uma maneira de controlar melhor a saída dos produtos, sem considerar que com isto impedirá que o pizzaiolo monte outras combinações que por ventura os clientes peçam, consequentemente tal procedimento interno poderá desagradar o cliente. Vale resaltar que tais procedimentos devem buscar coerência com o tipo de público e com a estratégia do negócio, que por sua vez terá variações de acordo com a tipologia do negócio.
À propósito, as relações interdepartamentais e processuais nos restaurantes se tornam mais complexas e dependentes, pois é necessário haver entendimento em toda a estrutura da empresa sobre os processos que elvolvam direta ou indiretamente os clientes. Tal estrutura é composta pela estratégia, os sistemas da empresa, os funcionários e sobretudo, os clientes, que por sua vez, participam na produção e no consumo do serviço.
Outra interação relevante na administração de serviços se refere à relação entre os próprios clientes. Os clientes avaliam a qualidade do serviço prestado influenciados por suas crenças, preferências e percepções. Além disso, as percepções dos clientes na experiência de um serviço contempla suas interações com demais clientes presentes no mesmo ambiente. Por exemplo, pode-se considerar que em um restaurante os clientes de uma mesa interfiram na percepção de qualidade dos clientes de outra mesa. Tal situação pode ocorrer por variados fatores, tais como o comportamento ou a postura dos clientes. Ainda que, SWARBROOKE e HORNER (2002, p. 316), com relação ao comportamento de consumidores no turismo, classifiquem o comportamento de outros turistas numa hospedagem, como um fator incontrolável, trata-se de um fator relevante na avaliação de qualidade e para a satisfação do cliente. Portanto, exige-se ações que limitem ou evitem tais circuntâncias. Neste caso a própia tipologia do negócio, bem como, seu posicionamento coerente com seu público-alvo (segmentação) contribui para que se tenha no estabelecimento um público de certa forma homogêneo em relação às preferências. Mesmo assim, isso não impede que determinados clientes se comportem de modo a incomodar outros. Dessa feita, o restaurante deve planejar bem a distância necessária entre mesas e cadeiras, a necessidade de usar soluções de isolamento acústico para tentar preservar o ambiente ocupado por cada cliente ou grupo de clientes, oferecendo assim, um ambiente acolhedor e agradável.
Da mesma forma, faz-se necessário o uso de espaços reservados para operações que não precisam interagir com os clientes, como; o recebimento de mercadorias, o descarte de materiais, atendimento de vendedores, entrada e saída de funcionários fora do expediente etc. Tais áreas pertencem ao ambiente inanimado, conforme explica HOFFMAN (2003, p. 11): “O ambiente inanimado abrange todas as características não-viventes presentes durante o encontro do serviço”. Embora se trata de um ambiente no qual o cliente não precisa usar, ele participa na avaliação do serviço pelo cliente. Logo, embora o cliente em um restaurante não precise se envolver com o recebimento de mercadorias para ser atendido e fazer sua refeição, ele ao ver como tal processo ocorre, possivelmente fará julgamentos considerando tudo o que foi visto.
Pode-se considerar o mesmo sobre a necessidade de reservar um espaço adequado para atender reclamações de clientes, evitando assim, que outros clientes tomem conhecimento de ocorrências desagradáveis que por ventura possam ocorrer, ou serem interpretadas (percebidas) e consideradas como motivos para reclamações.
Considerando a necessidade de uma administração específica para serviços e, neste caso, num restaurante, percebe-se que as operações se tornam mais complexas devido a inseparabilidade, o que exige de um restaurante esforços que em outros negócios podem ser considerados menos relevantes.
Considerações finais
Conclui-se que mesmo com as diferentes tipologias e estratégias de negócios, as operações de uma empresa de serviços são mais dificeis, pois como mencionado, no caso de um restaurante, o mesmo necessita de áreas físicas, organização e gerenciamento de situações específicas da área e que, aparentemente poderiam não se relacionar com os clientes, mas no entanto, interferem na percepção e na avaliação de qualidade pelo cliente.
Cabe ressaltar que este trabalho apontou apenas uma característica instrínseca dos serviços que é a inseparabilidade, contudo os serviços possuem outras características que os diferenciam dos produtos tangíveis e que por sua vez demandam a administração de fatores específicos do setor de serviços.
No caso da inseparabilidade, como se trata de uma característica básica dos serviços, o ideal seria não haver erros, como isso não absolutamente possível, o administrador do negócio deve planejar ações que ajudem à evitar ou diminuir a possibilidade de erros.
Recomenda-se que os restaurantes tenham fichas técnicas de seus pratos, normas e procedimentos, bem como providencie treinamentos aos funcionários.
Percebe-se então, que para a prestação de serviços a preparação dos funcionários, sobretudo, os de linha de frente (que interagem diretamente com os clientes) tem grande relevância. Tal preparação envolve a perícia do funcionário, os recursos para execução de sua função (produção dos serviços) de forma adequada, bem como o desenvolvimento intelectual e emocional dos mesmos.
À propósito, prover os recursos para a prestação dos serviços geralmente é menos despendioso do que desenvolver os funcionários, pois uniformes, utensílios, ferramentas etc., são itens tangíveis e disponíveis no mercado, e portanto, tratam-se de recursos cujo a escolha e a avaliação pode ser realizada rapidamente, mediante à critérios definidos pelo administrador do negócio. Ainda que o desenvolvimento de políticas, normas, procedimentos, fichas técnicas dos pratos etc. demandem mais esforços administrativos, sua validade e funcionalidade pode ser obtida a partir de testes.
Por sua vez, desenvolver um funcionário para o trabalho envolve não somente o treinamento do mesmo, mas também sua satisfação com o trabalho, com o ambiente e com o negócio, para que seja possível uma atitude favorável no tratamento dos clientes, pois enquanto os consumidores de produtos não interagem diretamente com os funcionários que produzem tal produto, os consumidores de serviços interagem durante a produção e consumo, e por isto, podem perceber quando um funcionário apresenta comportamentos que correspondam ao descontentamento com o trabalho.
Resumindo, além de treinar os funcionários provedores de serviços, faz-se necessário esforços especiais no que tange à gestão de pessoas, considerando inclusive, a cultura organizacional, o comportamento apresentado e consequentemente o clima organizacional. Estes, por sua vez, impactam na satisfação e na motivação dos funcionários com o trabalho. Logo a satisfação, a motivação dos funcionários e os resultados da empresa podem e devem ser mensurados por meio de instrumentos como avaliação de desempenho dos funcionários, pesquisa de clima organizacional e indicadores de desempenho organizacional a fim de gerar ações pertinentes.
Embora tal conclusão possa parecer óbvia, de fato muitas empresas não investem na gestão de pessoas e desenvolvem relações exploratórias com seus funcionários. Para tanto, buscam contratar pessoas com baixa qualificação, para que estes se submetam à tais relações. Isso pode resultar num baixo custo com pessoal, sobretudo no que tange a folha de pagamento, no entanto, no que diz respeito a qualidade do trabalho prestado e ao comprometimento do funcionário provavelmente a empresa sofrerá as consequências por possuir funcionários desmotivados, despreparados e descomprometidos.
Some-se a isto, que tal relação é mantida por uma estrutura social de poder em que há grande dependência do funcionário pelo emprego e poucas ofertas de emprego. Além disso, pode-se dizer que a aceitação deste tipo de relação entre empresa e funcionário é decorrente de uma cultura baseada no feudalismo em que é aceitável a idéia e o pré-conceito de que o proletário é um ser inferior e que se contenta com o que lhe é imposto, mesmo que isto resulte em injustiças econômicas.
Ainda que com funcionários bem preparados e satifeitos com o trabalho, as empresas de serviços enfrentam outros obstáculos peculiares, como por exemplo; a interação indireta dos clientes com os requisitos internos da empresa, como as normas e procedimentos administrativos e operacionais. Mesmo que se tratem (teoricamente) de questões meramente administrativas ou operacionais e que deveriam intereagir apenas com os funcionários e a empresa, tais requisitos podem interferir no atendimento e na satisfação dos clientes. Diante disso, faz-se necessário que as normas internas da empresas de serviços sejam desenvolvidas considerando suas possíveis interações (mesmo que indiretas) com os clientes. Por exemplo, se uma pizzaria tem como procedimento pre-determinar a combinação de ingredientes para cada tipo de pizza, visando apenas uma maneira de controlar melhor a saída dos produtos, sem considerar que com isto impedirá que o pizzaiolo monte outras combinações que por ventura os clientes peçam, consequentemente tal procedimento interno poderá desagradar o cliente. Vale resaltar que tais procedimentos devem buscar coerência com o tipo de público e com a estratégia do negócio, que por sua vez terá variações de acordo com a tipologia do negócio.
À propósito, as relações interdepartamentais e processuais nos restaurantes se tornam mais complexas e dependentes, pois é necessário haver entendimento em toda a estrutura da empresa sobre os processos que elvolvam direta ou indiretamente os clientes. Tal estrutura é composta pela estratégia, os sistemas da empresa, os funcionários e sobretudo, os clientes, que por sua vez, participam na produção e no consumo do serviço.
Outra interação relevante na administração de serviços se refere à relação entre os próprios clientes. Os clientes avaliam a qualidade do serviço prestado influenciados por suas crenças, preferências e percepções. Além disso, as percepções dos clientes na experiência de um serviço contempla suas interações com demais clientes presentes no mesmo ambiente. Por exemplo, pode-se considerar que em um restaurante os clientes de uma mesa interfiram na percepção de qualidade dos clientes de outra mesa. Tal situação pode ocorrer por variados fatores, tais como o comportamento ou a postura dos clientes. Ainda que, SWARBROOKE e HORNER (2002, p. 316), com relação ao comportamento de consumidores no turismo, classifiquem o comportamento de outros turistas numa hospedagem, como um fator incontrolável, trata-se de um fator relevante na avaliação de qualidade e para a satisfação do cliente. Portanto, exige-se ações que limitem ou evitem tais circuntâncias. Neste caso a própia tipologia do negócio, bem como, seu posicionamento coerente com seu público-alvo (segmentação) contribui para que se tenha no estabelecimento um público de certa forma homogêneo em relação às preferências. Mesmo assim, isso não impede que determinados clientes se comportem de modo a incomodar outros. Dessa feita, o restaurante deve planejar bem a distância necessária entre mesas e cadeiras, a necessidade de usar soluções de isolamento acústico para tentar preservar o ambiente ocupado por cada cliente ou grupo de clientes, oferecendo assim, um ambiente acolhedor e agradável.
Da mesma forma, faz-se necessário o uso de espaços reservados para operações que não precisam interagir com os clientes, como; o recebimento de mercadorias, o descarte de materiais, atendimento de vendedores, entrada e saída de funcionários fora do expediente etc. Tais áreas pertencem ao ambiente inanimado, conforme explica HOFFMAN (2003, p. 11): “O ambiente inanimado abrange todas as características não-viventes presentes durante o encontro do serviço”. Embora se trata de um ambiente no qual o cliente não precisa usar, ele participa na avaliação do serviço pelo cliente. Logo, embora o cliente em um restaurante não precise se envolver com o recebimento de mercadorias para ser atendido e fazer sua refeição, ele ao ver como tal processo ocorre, possivelmente fará julgamentos considerando tudo o que foi visto.
Pode-se considerar o mesmo sobre a necessidade de reservar um espaço adequado para atender reclamações de clientes, evitando assim, que outros clientes tomem conhecimento de ocorrências desagradáveis que por ventura possam ocorrer, ou serem interpretadas (percebidas) e consideradas como motivos para reclamações.
Considerando a necessidade de uma administração específica para serviços e, neste caso, num restaurante, percebe-se que as operações se tornam mais complexas devido a inseparabilidade, o que exige de um restaurante esforços que em outros negócios podem ser considerados menos relevantes.
Considerações finais
Conclui-se que mesmo com as diferentes tipologias e estratégias de negócios, as operações de uma empresa de serviços são mais dificeis, pois como mencionado, no caso de um restaurante, o mesmo necessita de áreas físicas, organização e gerenciamento de situações específicas da área e que, aparentemente poderiam não se relacionar com os clientes, mas no entanto, interferem na percepção e na avaliação de qualidade pelo cliente.
Cabe ressaltar que este trabalho apontou apenas uma característica instrínseca dos serviços que é a inseparabilidade, contudo os serviços possuem outras características que os diferenciam dos produtos tangíveis e que por sua vez demandam a administração de fatores específicos do setor de serviços.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
HOFFMAN, K. Douglas. Princípios de marketing de serviços: conceitos, estratégias e casos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
SWARBROOKE, John e HORNER, Susan. O comportamento do consumidor no turismo. São Paulo: Aleph, 2002.
Nenhum comentário:
Postar um comentário
Comentários